-分享丨刘丹尼-
-整理丨石富元-
8月17日，由小饭桌、凡卓资本主办，嘉程资本协办的“中国消费升级创业夏季峰会”在北京万达索菲特酒店隆重举行。在下午“品质爆发与品类崛起”分论坛上，乐纯CEO刘丹尼做了“一个新消费品牌的全渠道成长之路”的演讲，以下为演讲全文（小饭桌略有删减），以飨读者。
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年销售额百亿以上的中国餐饮企业数量为零
大家好，我叫Denny，是乐纯CEO。乐纯是一个新型的食品企业，从成立到现在两年半时间，从0开始到现在发展成为非常完整的食品企业，乐纯现在已完全掌握研发和采购，拥有自己的大规模生产线和仓储物流体系，在线上和线下进行全渠道售卖。
今天主要跟大家分享的是在全渠道的生态环境下，作为从0开始的品牌，这个过程遇到的坑和经验。
首先说一下吃这个事儿。我们作为一家食品公司，解决关于吃的需求。有一个非常有意思的现象，就是过去几年里面，解决吃的需求的创新几乎90%集中在餐饮行业，包括点评、美团这样的餐饮平台，也包括前几年非常火的黄太吉、西少爷这样的餐饮品牌。
我有一个问题：中国有多少销售规模在亿以上中国餐饮品牌？有多少家？大家有没有概念？有人说海底捞。这是大家熟悉的，还有什么？在全中国，这个答案是0，规模在年销售额亿以上的中国餐饮企业是0！最大的是海底捞，去年是70亿左右，算上跨国企业有三家，就是百胜集团、麦当劳、星巴克，这其中麦当劳和星巴克，刚刚过亿，百胜比较大，几百亿的规模。
下一个数据，解决吃这个需求，大家觉得包装食品企业，中国年销售额亿以上规模的包装食品企业有多少家？娃哈哈、蒙牛、农夫山泉，我PPT上演示的就有20家了。比如双汇，双汇收购了全世界最大的猪肉生产和加工公司，去年的营业收入已经突破了亿。伊利多亿，蒙牛亿，喜之郎果冻是亿，1个喜之郎基本等于家星巴克或者家麦当劳。
反过来看餐饮行业，大家耳熟能详的餐饮品牌都是20到30亿的规模，比较集中在这个阶段。那么包装食品这个业态，在解决吃的需求上面，无论是天花板还是规模性上，都有更多优势。
但是非常有趣的就是，包装食品的创新性食品公司非常非常少，你可以把它看作一个机会，也可以想这个里面的问题。我们作为一家从0开始起步，做到现在两年多的一家包装食品企业，你可以理解我们直接对标的公司是伊利、蒙牛、光明这样的乳品企业。
其实这个过程中我们发现包装食品从0到1到10非常地困难，每个阶段你会面临很不一样的问题，远远难于做一个餐饮企业。
今天分享这个过程中我们遇到的问题，我们经历了五个不同的阶段。
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生产线：解决鸡与蛋的挑战
第一阶段是年1月份，那个时候在三里屯，开了35平米的店，这个店就是我们的整个公司，我们研发、生产、品牌、销售甚至仓储物流的发起点，都在35平米的店里。
大家可以看到左边这个图，里面前店后厂，里面是一条流水线，还有五个发酵罐，是一个小规模的迷你生产线。工作人员做包装，外面是一大堆包装盒，我们通过外卖的形式进行北京三环以内的配送，这就是我们的起点，年1月份，35平米是整家公司。
这个节点，任何的新型食品企业解决第一个实操的问题，就是在生产力、产能、产品能力不断升级过程中你要解决鸡和蛋的问题。
什么意思？以我们为例，这家店花四个月的时间筹备，每天的产能盒，但我们开店第二天线上线下的订单量是一千盒，好，问题来了，门口就开始排队。排队就是一件非常可怕的事情，为什么？因为第一，你知道，不可能永远排队；第二，排队过程中，因为你的产能不足所导致的需求量的流失，其实是无法挽回的，很难挽回。
这个时候你做的就是能够以较快的速度建一条大规模的生产线，建大规模的生产线你发现遇到三个困境。
第一个困难点，就是更大规模的生产线，并不像做一个APP，今天流量爆了加阿里云的服务器，加一万块钱两万块钱。一条更大规模的生产线，需要非常大的资本投入。这要求，团队有比较强的融资能力，这是第一点。
第二个困难点，建更大规模的生产线，需要花比较长的时间，不像APP今天爆了明天加阿里云的服务器就能搞定；生产线不行，需要五到六个月的时间才能建成。那么五到六个月的时间，你的团队需要具备这个运营能力，有维持用户口碑的能力，否则就会陷入PR的灾难，这是第二个困难点。
第三个困难点，五到六个月以后，你好不容易建了生产线，比如产能一下子每天五百提到五千，这个时候面临什么问题，过去五个月，每天的销量最多就是五百盒，而且消费者的热情，关于品牌的火热程度其实已经过去了。那么，这个时候需要团队具备第三个能力，就是在非常短的时间能把销量快速拉升四五千盒，否则的话你面临的是什么？就是大规模的生产线在空跑，或者每天生产八百一千盒，然后这个公司几个月被拖垮了。
我见到不少甚至是70%到80%的新型食品创业企业卡在第一道坎上面，要么一直处于小规模生产，量一直起不来，导致他无法对于产品的稳定性和品质做很好的控制。食品这个东西和很多人想的相反，很多人觉得可以手工定制，但要做出高品质持续稳定的食品，一定要进行规模化生产。我见到大量企业在很小的阶段，管理不好，对于上游的溢价能力，掌控能力很弱。还有一些企业，对上游有一定的掌控，但是短时间没有把这个量冲上来，所以把自己拖垮了。这是第一个坎。
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全国配送：冷链不能异想天开
第二个阶段是年8月份，我们从北京三环配送到开启全国配送。这个量一下上来了，一下超过五千盒的产能，也是超过我们的想象。我们团队的运营能力，在执行力上面非常强。
这个时候我们面临第二个问题，就是解决新鲜食品全国范围内的全程冷链配送问题，做全国配送，很多人想当然觉得发顺丰生鲜就好了。可结果完全不行。事实上一直到今年我都有看到过不少家想复制乐纯的模式，做乳制品的企业，无论是初创公司还是传统公司做转型，非常想当然，发顺丰就好了，用顺丰生鲜，结果一塌糊涂，尤其是这么热的天气，6、7、8月份。
为了解决这个问题，我们从年9月份开始自己搭建，目前为止应该是全国覆盖面最广的第四方冷链体系。我们集成29个不同的系统，线上线下，有一些系统是专注做跨省的冷链干线，有一些是做同城的冷链干线，通过系统和运营，才做到端到端全程冷链物流。
也就是说，如果你通过
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