从战略、组织到新品开发、到数智化改造和整个创新系统的搭建，卢敏放用极短的时间给蒙牛以新变化。
卢敏放蒙牛集团总裁▲
“草原牛，世界牛”是蒙牛的来处，也是蒙牛的志向。曾经的蒙牛，很猛、很牛！但那样的“猛”与“牛”并不可持续。在经过一段时间的调整后，蒙牛再次焕发活力，重新赢得市场与消费者的信心，开始了新的征程。
01
敏而行——优秀之路
五年时间，蒙牛已经走出低谷，成为一家被市场认可的优秀公司。我们来看看这五年，蒙牛走过的路。
业务：定战略是第一重要的事
这是一场冷战和一场硬战。
冷战——年卢敏放临危受命担任总裁，上任不久便完成对现代牧业的并购与增持。并购与增持，本身就是一项复杂的工作，但这一场战斗关键点是在资本市场遇冷。
“牛奶过剩”是当时的行业大背景，蒙牛入股现代牧业预估花费接近60个亿，引入这样一个重资产，并不被资本市场认可。另外，乳业市场的机会较多，蒙牛可以考虑发力宠物食品、饮料、饮用水等延伸产品。多重因素让企业上下始终难以形成统一意见。
当然，并购最终在卢敏放上任不久完成，也就是说并购是在其上任之前就决定的，这也说明董事会与他在这件事上意见高度一致。在并购之后，他作为总裁需要不断与资本市场及管理层进行沟通，达成战略认同。在卢敏放看来，走出低谷，重塑团队和资本市场的信心是非常重要的。
战略认同是怎样达成的呢？
定战略是第一重要的事，这句话在这里就显得特别的重要，没有战略就相当于是打乱拳，就是折腾。对于初上任的卢敏放来说，蒙牛当时的情况显然是折腾不起。讨论之后，大家一致认同聚焦乳业，确立做好乳业的战略，认可对高端奶和鲜奶的提前布局，而做高端奶、鲜奶关键在奶源，这样一来战略就清晰了。所以即使是牛奶过剩的背景下，蒙牛依然做出这一战略决定。在正式对外宣布的时候，资本市场还是不太理解，导致蒙牛股价直接下落。
实际上，战略认同的达成非常不容易。卢敏放团队一直是在一片疑虑和不断的反复解释中开始紧张、繁重的工作。年至年，卢敏放团队用三年的时间做到国内市场总量第二名，高端鲜奶第一名的成绩。
疫情期间，蒙牛业绩能够持续增长，得益于高端鲜奶业务的支撑。后期再入股圣牧的时候，市场也逐渐理解为何卢敏放在前期做出一系列并购，显然蒙牛把握了机遇，控制了并购成本。
组织：思想统一最重要
组织架构的大变革关系到蒙牛四万多名员工，涉及制度、规章、机制，更重要的还有习惯、责任与利益等，所以说这是一场硬战。
卢敏放上任后，用一个半月将蒙牛各个体系，从工厂到销售一线走了一遍。蒙牛初创时是事业部制，即以业务为单位。年调整为职能制，将所有的销售团队、市场团队、供应链分别合并，形成一个职能体系的组织架构。职能体系组织架构最大的问题就是所有的决定由首席执行官拍板。而蒙牛的业态必须是谁最接近市场，谁最接近消费者，就让谁来做决策。所以当提出要不要改革的时候，蒙牛内部很快达成一致——改。
以卢敏放在外企工作25年的经历，深知这样一个体量的全组织架构改革需要花费至少一年半的时间，涉及思想、体系、制度、流程等。经过反复论证，蒙牛决定年12月中旬开始改革，预计两个月完成。最后的成果是第二年1月底全部完成改革，同时新年销售创历史新高，增长16%。
这场改革要求下属工厂全部参与，比如一个工厂大院有三家工厂，一家低温的，一家常规的，一家冰淇淋的，要改到全部拆光，拆到底，拆到最一线的每一位工人都要知道自己是属于哪个事业部。这样强大的执行力背后是所有管理团队的思想统一。
蒙牛为什么会有这样的执行力与统一性呢？
卢敏放的做法是，第一，让大家共同做决定，让所有业务的拥有者对这个业务的关键核心决策都负责任。第二，在会议上作的任何决定，所有人坚决拥护。如果有任何人开完会出去说不太认同，然后过了几个月业务没做好，说“你看我当时就知道吧”，这样的人一定要清除出队伍。在蒙牛，一般大家共同决定的事，结果都是比较好的，所以就会有更多的人认同这样的理念。
在明确业务战略和完成组织变革后，卢敏放在经销商大会亲自拟定了会议主题“聚焦聚势，凝心凝力”。他说要把大家的心收回来，去聚焦打一场胜仗。作为蒙牛新上任的总裁，卢敏放似乎胸有成竹，这不仅来自企业家的魄力与驾驭能力，也来自他深入行业的调查与思考。
蒙牛员工进行果粒系统在线安装调试▲
合作：消费者喜欢的我们就会考虑
蒙牛在营销方式上不断出圈，与迪士尼、北京环球影城合作获得消费者的好评。蒙牛与国际品牌的合作可以说是得心应手，那么这是不是因为卢敏放有外企工作背景，特别擅长或者偏爱与国际品牌的合作呢？对此，卢敏放给出了答案。
首先，这些国际品牌，蒙牛的消费者都很喜欢；其次，这些国际品牌也看重蒙牛的产品品质与创新能力，尤其是与消费者沟通互动的能力；最后，合作可以共同创造出让消费者满意的产品和体验。
尤其是最后一条，卢敏放把它作为合作最重要的基准点，而不是简单的品牌嫁接或者是市场促销。实际上，蒙牛也常常与国内品牌，如长隆动物园、湖南卫视等合作。所以在卢敏放看来，即使是市场推广，也要抱着对消费者负责、为消费者着想的立场去策划、去合作。
本土化：用好本土化团队，尊重当地人的习惯与喜好
中国品牌出海是一个热门的话题，但在这个过程中比较难的一点就是与国外消费者沟通。卢敏放的解决方式就是用好本地人。他认为，沟通的确有一个复杂的文化背景问题，放到文化背景这个层面上来讲沟通，虽然道理是对的，但操作起来就会有障碍，甚至还有心理障碍。
所以，尊重当地人的生活习惯，理解当地人的喜好，根据当地人口年龄段比例有针对性地策划活动内容，根据当地人接触媒体的习惯投放广告，了解发薪日做促销等，做好这些最关键的就是培养一支能干的本土化团队，让品牌真正在当地落地。
产品：食品也可以像高科技产品一样给消费者带来惊喜
中国乳业依然有巨大空间，卢敏放相信，不断给消费者带来更好食品才会有更广阔的市场空间。
卢敏放认为，中国拥有14亿人的消费市场，如果能够不断满足消费者的需求，这里面的发展空间就足够大。
一是消费者对优质蛋白的需求；二是零食化；三是中西餐饮的融合；四是在强大供应链基础上与各种新消费业态的跨界创新，推出丰富新鲜的产品体验，这是蒙牛的品类创新逻辑。
比如，高端鲜奶、沙漠有机奶、零食化奶酪、与可口可乐成立可牛了出品的“鲜菲乐”系列、与奈雪的茶合作推出的白桃乌龙……好的食品真的可以为消费者带来愉悦和健康，也可以像科技产品一样，给消费者带来惊喜，营养和美味兼而有之。
人才：家里要有鱼塘，而不是去外面钓鱼
企业发展，人才是关键。对于怎样用人、选人和育人，卢敏放有一套自己的方法，总结起来就是多养、近看、重奖。
首先，企业要在用人的过程中养人，就像养鱼一样，企业就是鱼塘，只有自己养鱼，才能多看、近看、细看。
所谓多看，只有池子大，基数大，才能选到好苗子，而不是等到要选人的时候都没有熟悉的人，这样选人的风险就很大；所谓近看，不只是距离近，还要能看到人的更细节、更深入、更个性的特征、习性、优缺点。选人的关键在看人，而看人是要在日常看、在身边看、在为人做事的过程中去看才能真实具体。
卢敏放认为，一个人至少要在身边观察半年，这样选人就不会有大的差错，花一两个小时面试只能作一个感性的判断，能有50%的概率选对就很不容易了。怎样培养出真正优秀的人呢？那就是靠重奖，要有鲜明的奖励机制，“你敢干，我敢奖”，奖得让人敢于突破，奖得让干出成绩的人收入比他的上级还要高。
其次，对于如何发现有潜力的人，卢敏放说，一是有过失败经历，二是在多个领域有过打杂经历。
这两个方面看似不引人注意，但其实就是在大事上有想法，才会有失败经历，有失败经历的人一般有韧性、能反思；在小事上有态度，熟悉多方面的工作要领，在管理上能融会贯通。
最后，对于如何找到优秀的管理者，要看他是否有处理复杂问题的能力，比如，能在复杂事物中找出最简单的办法，再就是他要有对人的判断能力，有发现人、敢用人，尤其敢用比自己能力更强、自己有可能驾驭不了的人，而不是选自己喜欢的人、听自己话的人、关系近的人。
现代化的挤奶设备为蒙牛的产品品质增加保障▲
数智化：一头牛一个账本
蒙牛的数智化不是简单的建数字化工厂或者营销体系，涉及一、二、三产业。
卢敏放认为，第一，在整个牧场建立一个数字化的喂养系统是一个庞大的体系，这个工作涉及的牧场较多，而且很多牧场不是自有的，这是乳业数智化的基础，也是亟须解决的问题。
第二，通过数智化做供应链金融。比如牧场是重资产，通过数智化的改造可以实现资产金融化，银行帮助企业把资金释放出来，而银行之所以能这么做是因为通过数智化技术，可以即时了解一头牛每天吃多少饲料、挤多少奶、有多少产值。每头牛都有一个账本，采用区块链分布式记账，非常透明，银行可能比牧场还了解一头牛的产出。这样银行专注记账，牧场专注养牛，各取所需，效率就会很高。
第三，消费端的订奶系统。最显著的就是改变了原来的订奶模式，可以选择具体的哪些天送还是不送，送一种还是几种，可以说是千人千样都能满足，而且依然是当天生产，当天送达。美团、叮咚买菜都在修改系统，以适应新型订奶方式。所以说，蒙牛的订奶系统推动了整个消费系统的进步。
蒙牛数智化创新还体现在很多细微方面，如在武汉建成了数智体验工厂，运用了大量数智化技术的首家消费者体验馆在年10月1日正式向消费者开放。
执行：用蒙牛速度在市场中创造奇迹
蒙牛的执行力在业界创造了蒙牛速度现象，这种速度在蒙牛内部表现为追求效率和快。当战略方向决定下来，蒙牛上下就达成一种高度认识，绝对相信就应该做，义无反顾加快速度，不等不看，哪怕吃了螃蟹、做了先烈也不怕。蒙牛的这种执行风格，不仅给业内带来了一种精神，更是输送了人才。
精神之外，其实还有方法，蒙牛方法在创建品牌方面表现尤其突出。蒙牛创建了很多新的品牌，比如“特仑苏”“纯甄”“每日鲜语”等，实际上创建品牌是一个系统工程，背后还关系到产品包装设计、传播方式等，蒙牛已经形成了成熟的方法论体系，所以我们才看到今天的蒙牛总能在新品推广上获得成功，用蒙牛的速度不断在市场中创造奇迹。
创新：让消费者愿意参与共创
蒙牛在产品品类与营销推广上很善于创新，而这种创新的活力来自哪里？
卢敏放认为，首先要拉近与消费者的距离，尤其是在互联网时代，要让消费者愿意参与创新，这是非常重要的一种能力。然后才是设立创新基金、投资基金，包括建立创新的相应机制与体系。
其次是给年经人更多的舞台、机会与资源，激发年轻人的创新动力与活力，让他们成为创新的主体。最后建立起内部创业的业务模式，让更多的人参与进来，利用蒙牛的资源平台与体系进行创新，更容易获得成功与成就感。蒙牛在这方面做了不少工作，比如特仑苏的包装、可牛了的产品配方、每日鲜语中国第一条废塑料再生环保路。
从战略、组织到新品开发、到数智化改造和整个创新系统的搭建，这些动作除了体现蒙牛敏捷的行动力外，也使整个蒙牛运营系统变得更加敏捷，更加能够适应复杂多变的市场环境，这也正是蒙牛变得更加优秀的原因所在。
02
深而谋——卓越之门
很多企业走在通往优秀的大道上，但只有极少的企业能够迈进卓越的大门。那么，蒙牛离卓越之门有多远呢？也许我们可以从这里找到一些线索。
文化：文化的传承才能让企业持续生长
蒙牛是崇尚实干的公司，但并不代表蒙牛人不重视文化，蒙牛人相信，在打仗中建立起来的文化才是真的文化。
年，卢敏放将写满企业文化内容的两张纸放回了抽屉里，他对企业文化有着自己的认识和考虑。年下半年，卢敏放开始重新思考企业文化，他认为，企业的文化要让战斗者一起共创、一起认同，而不是领导者或者文化人写出来挂在墙上做装饰，供人参观。
年，他召集了38位高管举行了一场企业文化共创会，对企业文化进行讨论、梳理、升级。共创会前，他给大家定下三条标准：
一是所有人异口同声、一字不差说出来；二是挂在任何一个企业墙上都不合适，只能挂在蒙牛的墙上；三是当你看到的时候，心里会有共鸣、起波澜。
经过两天两夜的深度碰撞、共创，最后形成了现在的蒙牛企业文化的表述。
使命：点滴营养，绽放每个生命。
愿景：草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者。
精神：天生要强，与自己较劲。
价值观：“消费者第一第一第一”“异想才能天开”“让牛人绽放”“正直立本诚信立事”。
这里特别要说的一点是消费者三个“第一”不只是代表重要的事说三遍，还分别代表“消费者需求第一、体验第一、福祉第一”。
“文化的传承才能让企业持续生长，才能更有生命力”，卢敏放不仅懂得文化的重要性，更懂得怎样做出能落地的文化、有生命力的文化、能成为企业强大组织基因的文化。
挑战：一百多亿包牛奶永远保持高品质
在卢敏放眼里，蒙牛最大的挑战不是做大，也不是做强，而是安全。首先保证“一百七八十亿包牛奶永远保持高品质”。其次是学习怎么在运营层面，缩短与消费者之间的距离。互联网时代，团队怎样跟上认知，怎样做好消费者运营的数字化，怎样创建更强大的供应链体系以应对这一点，这些都是挑战。所以蒙牛要做创新工作室，支持小团队创新。
还有一些挑战，不仅是蒙牛，也是整个行业面临的挑战。
首先，技术方面。一是生产设备的制造，很多设备国产还是做不到，这可能就属于“卡脖子”的那一类；二是在菌种的研发与专利所有权方面，虽然不存在“卡脖子”问题，但与国外相比，还有一定差距。
其次，ESG可持续发展，特别是应对气候与环境的挑战。畜牧业的碳排放在各行业排名第三，所以碳减排是乳业发展过程中的重要目标与挑战。
最后，消费者认知。消费者要相信中国企业。现在很多中国乳品企业使用的都是世界最先进的设备，相反国外很多企业设备可能是二三十年前的。国内企业对于品质的控制，设备、技术、管理都与国际最先进水平同步。当前国内市场的乳制品消费，中国牛奶、中国品牌占据95%市场。
责任：只做对自己有用的事不可能成为行业的数一数二
关于社会责任，目前最热门的就是碳减排与共同富裕，这两方面蒙牛都积极响应。
卢敏放说，碳减排是关系到全球每个人、每家企业的大事，蒙牛在这方面也做出积极响应，比如武汉的开放式工厂，全玻璃顶棚设计让白天不用开灯；停车棚采用光伏板，发的电基本上可以供工厂照明使用。
在共同富裕方面，卢敏放认为，乳业要推进共同富裕，最容易、最应当做的就是推动产业链上的参与者，比如供应链上养牛和种牧草的农民，以及蒙牛四万多员工收入增长、翻番。
我们还有广大的经销商群体和送奶工人，这是可以直接影响到的人群，也是我们推动共同富裕最主要的群体。如果我们能提高产业链上人群的收入水平，同时也提高他们创造财富的能力，那么他们就有能力去带动更多的人走向富裕的道路。
承担社会责任在卢敏放看来不是企业的一种负担，而是企业发展过程中必须面对的挑战，是企业要解决的问题。只有通过解决问题，才能激发企业的创新能力，同时也能获得市场行为做不到的荣誉感，甚至还是一种与消费者沟通的重要行为，这些都会转化为组织的内驱力与品牌的影响力。所以说，蒙牛承担社会责任不是被动的，而是主动的，已经与企业的发展紧密融合。
国际影响：当国际人才多来自中国的时候才是真正有了话语权
年9月，卢敏放当选国际乳业联合会（IDF）董事，并在年10月获得连任，这是董事会百年来的首位中国面孔，标志着中国乳业正迈向世界舞台的中央，中国乳业的国际地位与世界话语权进一步扩大。
中国虽然是乳品消费大国，但中国乳业在国际上的影响与地位还有较长的路要走。卢敏放认为主要表现在四个方面。
一是供应链。中国乳业供应链的全球布局和掌控度还不够，在全球乳业价格体系中缺乏话语权。
二是创新能力，这不仅体现在技术成果上，还包括研发的持续投入上。当然，随着中国乳业的快速发展，这方面差距正在缩小，特别是在一些新技术的应用上甚至走在了前列。
三是行业标准，我国的标准还不是全球高地，能否参与世界标准的制定与修改，甚至让中国标准成为世界标准，这是中国乳业需要努力的方向。
四是国际化人才，包括生产、研发、运营等方面顶尖的人才都不在中国。当然，中国因为有庞大的市场，对高端人才的需求也越来越多，这一方面正在逐步改善，什么时候行业顶尖人才大多来自中国的时候，中国乳业才会真正有了世界的话语权。
未来规划：再创一个新蒙牛
蒙牛的未来将会怎么走？卢敏放认为，蒙牛未来实现更高质量、更有价值的发展，要在打法、模式、生态上焕然一新，为此他对蒙牛团队提出五年“再创一个新蒙牛”战略构想，并形成了一个“FIRST”画像。
一是First-Choice，消费者至爱的蒙牛。将“消费者第一第一第一”核心价值观贯穿所有工作，以消费者需求、体验、福祉为出发点，驱动产品创新迭代、品牌美誉提升和公司全面发展，成为消费者首选的产品和品牌。
二是International，国际化的蒙牛。全面实现在产品、品牌、资源、标准、人才、治理等方面达到国际一流水平。夯实全球供应链、输出国际化成功模式、参与行业国际治理、创造全球价值链，推动构建“全球乳业共同体”，成为乳业国际化领军企业。
三是Responsibility，更具责任感的蒙牛。打造负责任的产业供应链、开展环境友好的绿色生产，推动改善人类健康的营养普惠，落实国家乡村振兴的乳业责任，创造可持续发展的“蒙牛模式”，守护人类和地球共同健康。
四是Spirit，文化基因强大的蒙牛。以“点滴营养，绽放每个生命”为使命,“草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者”为愿景，发扬“天生要强，与自己较劲”蒙牛精神，践行四个核心价值观，让企业文化成为企业发展的强劲动能。
五是Technology，数智化的蒙牛。推动全链路数字化、智能化转型，让产业链与消费者紧密连接。推动商业模式转型，跨越业务边界、跨越行业边界、跨越认知边界，成为赋能“个性化”的营养健康科技产业平台公司。
03
诚而思——奔放的心
两个小时的采访，卢敏放的回答轻松又清晰，让人感受到的不仅是一种坦诚而睿智的思考，还有对蒙牛、对中国乳业、对中国消费者的火热而奔放的心。
他更多地说团队、讲企业、看行业，甚至是从社会大背景的角度给出答案与思考。
他处理与看待问题的视野宽广而又深邃，对于复杂的问题总是能从中找到简单的处理方式与清晰的逻辑视角。我们希望了解到他的个人成长与职业发展经历，并能够从中得到一些对他取得今天成就的解读时，他只提到了他经历的时代背景和社会发展，特别提到他毕业后的几十年正好亲历了高度浓缩的中国快速发展过程，这样的背景给了他很好的成长条件与发展机会。
他全身心地投入工作，已经将自己与企业以及这个行业融为一体。在他看来，对于中国企业来说，无论是企业家、创业者，还是引进外企经理人、培养本土管理者，其实都应该是在“现代企业管理者”这个概念下，以现代企业管理者的身份和要求发展自己的职业与企业。
中国企业的现代化与国际化，不在于经理人的职业化，更不能依赖引进外企或者国外职业经理人，中国企业需要更多国际化的现代企业管理者。无论是本土企业家、创业者，还是企业的各级管理者，都应该在这个概念下要求自己、发展企业和创造未来。
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1.有文字能力，热爱写作，热爱传媒，自驱力强；
2.有思想框架，有创新思维，勇于表达；
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工作地点：北京市海淀区；待遇面议。
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