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家电行业之海尔智家研究报告

在家咋治白颠疯 http://pf.39.net/bdfyy/bdfzg/140917/4475491.html

(报告出品方/作者:东北证券,陈玉卢)

1.复盘:品牌出海战略另辟蹊径,全品类布局步入收获期

1.1.传统家电出海模式遇瓶颈,品牌出海战略另辟蹊径

过去二十多年间,家电出海成重要产业趋势。回溯国内大型白电企业的海外扩张历程,其主要通过OEM/ODM、品牌并购、品牌直接出口三种模式拓宽业务版图,实现产业出海。

OEM/ODM出海:产品生产/设计完成后贴上委托方品牌商标进行海外销售。由于我国劳动力相对发达国家具有显著的成本优势,OEM代工在上世纪80-90年代成为我国家电初创企业出海的主要模式。该种模式下企业能够以较低的成本对接先进生产技术,迅速扩大海外收入规模。与此同时代工业务利润空间有限,易受汇率波动冲击以及海外订单数量和反倾销政策制约;此外消费者与制造商之间存在认知区隔,不利于企业整体竞争力的提升和自有品牌业务的长期发展。

品牌收购出海:通过并购海外知名品牌直接获取公司的渠道、品牌、产能等资源,从而进入相关市场。该种模式有助于企业规避进入壁垒,降低市场竞争风险,但是需要付出更为高昂的交易成本,包括前期并购的确定、并购方案的制定和谈判以及并购完成后战略、组织、人力、财务和企业文化的全方位整合,存在无法实现预期商业价值的潜在风险。

品牌直接出海:企业自主经营品牌,凭借自身产品和技术,与海外品牌开展正面竞争,抢占市场份额。该种模式对于企业的研、产、销全方位能力有较高的要求,需要企业前期进行大量的建设投入逐步建立品牌认知。

上世纪80年代起以美的、格力为首的部分家电品牌先后通过OEM代工方式出海。该种方式在短期内有助于企业对接先进生产技术,节约海外运营成本,从而快速切入海外市场。但长期处于价值链的低端微利环节不仅限制了企业自主发展,更是为后期自有品牌输出创设了障碍。代工企业在布局海外生产经营的同时,还需摆脱消费者对于代工企业的局限认知,转型之路步步维艰。

海尔独辟蹊径出口创牌,本土经营塑造强大品牌竞争力。在“中国制造”产品大量涌入国际市场同期,海尔独辟蹊径地选择了出口创牌,持续推进海尔产品1/3国内生产国内销售;1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售的“三个三分之一”全球化战略。以研产销三位一体的本土经营战略为核心,年海尔率先在美国南卡州建厂,领先国内其他企业;-年海尔产品打破海外技术垄断,获多项国际质量认证,凭借本土化设计斩获多国订单,海外收入连年增长;年海尔牵手NBA,加快美国市场渗透,进入西尔斯、百思买、沃尔玛等美国前十大营销渠道。海尔前期品牌建设投入较大,虽然短期内未能突破盈亏平衡点,但在全球市场创出了品牌影响力和美誉度。年海尔品牌荣登英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”榜首。强大的品牌竞争力为后期业务扩张奠定了坚实的基础。

自有品牌渗透遇瓶颈,品牌收购成破局之路。在欧美等商业成熟度较高的家电市场,消费者已经建立了完善的家电购买习惯和品牌忠诚,自有品牌在海外国家的渗透逐渐遭遇瓶颈。对比三大白电龙头在全球空调市场的销量市占可以发现,年以来,仅实施直接自有品牌出海的格力市占率略有下降,而通过品牌收购实现自有品牌出海的海尔和美的市占率分别提升了1.5和3.8个百分点,收入方面亦呈现类似趋势。由此可见品牌并购已成家电企业海外扩张的破局之路。

1.2.海外品牌收购稳步推进,全品类发展步入收获期

品牌收购式出海,打造跨国家电巨头。年海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂,开启白电企业跨国并购先河。至年公司先后实施了四项海外并购,旗下新增原日本三洋品牌的AQUA、新西兰国宝级电器品牌斐雪派克、美国第二大白电品牌GEA以及意大利老牌家电品牌Candy四大国际知名品牌,逐步覆盖日本东南亚、澳新、美洲以及欧洲市场,打造了全球化的网络布局。年海尔位列中国大跨国公司榜单中家电企业之首,跨国指数达32.24%。

七大品牌集群,横纵向渗透各层级市场。公司通过自主发展和并购形成了七大品牌集群。横向跨越五大洲,覆盖全球市场;纵向形成以斐雪派克为引领的超高端品牌、以卡萨帝和GEA为引领的高端品牌、包括海尔、Candy和AQUA的主流品牌以及聚焦年轻细分市场的Leader四大品牌梯次,采取以用户为中心的差异化的多品牌策略,实现了广泛而深入的用户覆盖。

坚持自主经营品牌战略,海外业务占比持续增长。自90年代初期开始实行国际化经营战略以来,海尔坚持“不做贴牌做创牌”的经营方针,凭借前期大规模投入积累的品牌声量以及后期的成功战略并购,目前已经成为我国白电出海知名品牌,自有品牌收入占比近%。在竞争对手的海外业务收入占比保持稳定的时候,海尔的海外业务占比稳定增长,到年已经超过了美的,实现了后来者居上。

海外收入高增,全球化硕果累累。依托品牌自主经营战略的成功实施,-公司海外收入CAGR达33.02%,Q1-Q3,公司海外业务收入较年同期增长16.8%。截至年海外收入已占据公司总收入的半壁江山,其中欧美发达国家市场收入占比合计达78%。根据欧睿统计,公司已连续12年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一名。

白电龙头地位稳固,多元化并购发力厨电。通过并购三洋电机和Candy,公司进一步夯实了全球市场的白电龙头地位,年全球销量市占率达22%。通过并购FPA和GEA,公司借助品牌在澳洲和美国本土的强大市场地位发力厨电业务,-年间市场占有率提升6.1个百分点至7.7%,升至全球第三。同期美的也先后实施了四项品牌收购,但业务集中空调行业,而且在北美和澳洲市场未有相关布局。相对而言海尔的品牌并购覆盖面更广,有助于形成更强的多品类协同效应。海尔的海外业务主打OBM,并坚持当地生产当地销售的策略,不易受到海运等因素影响。(报告来源:未来智库)

2.海外市场:发达国家成熟稳定,新兴市场潜力巨大

2.1.发达地区(北美、西欧、日本、澳洲):保有率高、市场稳定、集中

发达地区人口增长较慢,家电消费支出稳定。所谓的发达地区,是指普遍意义上的高收入国家和地区,这里我们选取北美、西欧、日本、澳洲作为代表。在经济发达的地区,人口数量普遍较多,家庭数量的增速较为缓慢,且其消费习惯较为稳定。从每年对家电消费的支出数据来看,日本和西欧基本维持不变,而北美市场则随着经济的发展,呈现出逐年增长的趋势。

发达地区的大家电保有率很高。伴随着经济的发展,作为耐用必需品的大家电的家庭渗透率也在逐年上升,且已经达到了较高的水平。以冰箱为例,我们选取的四大发达地区的家庭保有率均已超过97%;以洗衣机为例,除北美地区的保有率在80%附近,其他三大地区的保有率均超过90%,且近年来变化不大,已经进入非常成熟的家电市场。

发达地区年销量基本稳定,均价变化不一。选取大家电中的洗衣机为例,近年来发大地区的销量基本稳定,波动较小。从产品均价角度来看,在洗衣机产品严重同质化的背景下,西欧和澳洲的产品均价也变化不大。但在高端产品的逐渐推出和消费升级逻辑的推动下,美国和日本市场的洗衣机均价则有明显增长,随着居民收入的提升以及科技的进步发展,预计未来大家电均价仍将保持提升态势。

发达地区线下零售渠道为主,但逐年下滑;除西欧外市场集中度较高。从渠道角度看,由于大家电独特的产品特点,其线下渠道的销售模式一直占据主导地位。但随近年来电商的发展,线下销量占比有所下降,从幅度上看,日本和澳洲的降幅较小,受到疫情冲击较大的北美和西欧地区则降幅明显。从市场集中度来看,北美、日本、澳洲的洗衣机销量CR3均保持在50%左右的较高水平,而西欧则由于其成员国较多,各地文化、习惯的差异较大,导致市场十分的分散,CR3仅维持在20%附近。

发达地区品牌忠诚度高。发达地区的消费市场比较成熟,知名品牌对消费者的教育程度较高,带动了各地消费者较高的品牌忠诚度,选取美国市场为例,Q3中,58%的消费者说自己是品牌忠诚者,较Q2上涨了7%,JungleScout同时也列式了美国消费者认可品牌的原因。根据北美电商平台Yotpo在年做的调查显示,对于36.49%的北美消费者来说,品牌忠诚度意味着“即使竞争品牌更便宜,也会选择自己更忠诚的品牌”。

2.2.新兴市场(东欧、东南亚、拉丁美、中东非):区域差距大,空间广

新兴市场不同地域间差异较大,大家电保有量普遍较低。新兴市场,是一个相对于西欧、北美、日本、新西兰、澳洲等这类“成熟市场”国家而言,人均年收入处于中下等水平,资本市场不发达,工业化程度不高的国家或地区,我们选取印度、东欧、拉丁美、中东非作为代表。从大家电保有量数据来看,不同的新兴市场之间差异较大,东欧和拉丁美水平较高、中东非和印度的保有量较低,未来仍有潜力可以挖掘。

大家电销量增长明显,均价低于发达市场且变化不大。由于新兴市场中各区域的环境、特点差异较大,大家电产品的销量和均价也有较大差异。我们依旧选取洗衣机市场为例,可以看到近年来印度、欧洲、中东非的洗衣机销量呈现明显的增长态势,拉丁美洲的销量则在范围内波动较大。从均价角度看,除去印度外,各区域的洗衣机均价水平也比较接近,且都经历了先下架、后略有提升的过程,但整体上看,均价水平仍要低于发达市场的均价。

电商渠道快速发展,市场集中度较低。从渠道角度看,15年开始迅速发展的电商也打入了新兴市场。从洗衣机销量角度看,15年开始各个新兴地区的电商渠道占比快速增长,其中东欧的占比最高,接近40%,远高于发达市场的电商渠道占比。从市场集中度角度看,除去印度外,其他地区的洗衣机销量CR3均维持在30%左右,远低于发达市场,也给大量外来品牌留下了足够大的发展空间。

2.3.四大发达地区主要大家电市场未来空间测算及敏感性分析

基于以上分析,我们选取-年海外发达地区市场-期间5年CAGR为未来增长率基准,分别测算了年的三类大家电的市场空间,并基于销量和均价的变动假设进行市场规模敏感性分析。中性情况下,预测年日本、澳洲、北美、西欧四大市场的三类大家电的销售额可以分别达到亿日元、38.6亿美元、.1亿美元、.9亿美元,较年涨幅可达到6.1%、19.3%、31.4%、14.9%。(注:三类大家电包括:冰箱、洗衣机、大厨电)(报告来源:未来智库)

3.海外品牌:四大品牌实现全区域布局、全价格段覆盖

3.1.GEA:北美传统家电品牌,知名度高、品类丰富

GEA知名度高,品牌矩阵丰富。通用家电(GEAppliances)原是通用电气旗下的传统业务部门之一,是全球最大的家电制造商之一,实力雄厚。年6月,GEA与海尔集团达成协议,以54亿美元被海尔正式收购。GEA作为百年老牌企业,行业地位显赫。年,在《TWICE》评选的美国家电十大影响力品牌中,GEA荣登榜首。同时,GEA品牌矩阵跨度广泛,旗下拥有Monogram、Cafe、GEProfile、Hotpoint等多个子品牌,涉及高中低不同市场。业务方面,收购前GEA的厨电业务占比近一半,同时其冰箱洗衣机业务也均有建树,但占比不高。海尔在完成对GEA的收购后,从多个方面对GEA进行了整合调整。

管理整合:GEA原有的组织为以职能为中心的线性串联结构,决策速度慢。海尔进行收购后采用“人单合一”管理模式,精简管理层次,转为以用户为中心的非线性小微组织结构,授予员工更多决策权,用户响应效率大幅提升。同时,GEA在通用电气旗下的品牌目标较为保守,利益目标以通用电气为首。海尔进行收购GEA后,进行更多资源倾斜,旨在将其打造为美国第一家电制造商。

供应链整合:在供应链采购方面,海尔智家于年上线了全球模块优选库(CVI),录入GEA,MABE,FisherPaykel的所有零件信息和青岛海尔部分零件信息,大幅度提高全球零部件通用性,提高研发速度,降低采购成本。年上线的SpendCube(全球采购大数据)和GSOP(全球采购协同运营平台)系统同时主力全球采购的资源共享和在线高效协同。GEA本就在美国境内拥有完善的供应链网络,叠加海尔的信息化支持,如虎添翼。

GEA产品线拓宽:被海尔收购前,GEA的厨电产品是其最大的优势,一直处于美国厨电市场的领先地位,但在冰洗业务上则稍有落后。在海尔集团的支持和帮助下,GEA紧密洞察北美消费者的需求,推出了带有抗菌技术的新型滚筒洗衣机,以及有湿度控制系统的新型多门冰箱,在冰洗业务上逐步发力。在年GEA还推出了小家电和热水器等新产品,进一步丰富了品牌的产品线。截止到年初,与其直接竞争对手Whirlpool相比,GEA产品价格带更宽、产品数量也更多。

渠道拓展:GEA拥有完善的供应链网络,在美国拥有9家制造工厂,13个分销中心及个区域货运中心,配送服务覆盖全国90%地区,可实现24小时紧急服务,线下渠道完善。通过北美家电线上渠道


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