文/魏薇编辑/隋元
年，“快乐水”加速变身了。
今年8月末，可口可乐公司宣布战略举措，将重组可口可乐公司系统，以更高效敏捷的组织形态，实施“全品类”战略，并通过丰富的饮料产品组合在快速变化的市场中获得高速增长。
自重组计划宣布以来，可口可乐公司陆续公布了各大市场的组织架构调整和人事任命。近日，可口可乐中国亦公布了最新领导层任命，由闻笛（VamsiMohanThati）出任大中华区总裁。
根据可口可乐公司全球网站上的介绍，闻笛在可口可乐公司系统内拥有超过20年的丰富经验，在运营、市场执行和综合管理方面担任过诸多领导职位。
可口可乐大中华区总裁闻笛先生（VamsiMohanThati）
出任大中华区总裁之前，闻笛曾担任可口可乐南太平洋区总裁，也曾任印度、尼泊尔、斯里兰卡和孟加拉国自有装瓶业务的区域总监，以及越南、柬埔寨和缅甸自有装瓶业务的区域总监。
闻笛曾是可口可乐越南及柬埔寨装瓶业务的首席执行官，在推动越南业务的可持续增长方面发挥了重要作用。在此之前，他还是可口可乐公司马拉西亚总经理。
通常，全新任命、全新组织意味着积极的战略诉求，对于变革、重组进行中的可口可乐公司来说，意图为何，不妨一探究竟。
精简与聚焦，四大事业部亮相
近年来，可口可乐公司一直在进行不同程度的组织架构调整，以助力长期策略的实施。新冠疫情带来的市场变局与外部不确定性，对企业的抗风险能力与应变能力提出了更高的要求，自然也加速了转型战略的推进速度。
今年8月可口可乐公司宣布的重组计划，算得上是近年来公司最重要也是最深入的一次组织架构调整。一家超过年历史的公司，迈出如此关键一步，对于外界来说，最新了解的是为何走？如何走？又要走向哪？
可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（JamesQuincey）
可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（JamesQuincey）在Barclays全球消费品大会上，阐释了可口可乐公司加速推动变革的用意，“对可口可乐公司而言，我们要思考的是，当全球GDP水平恢复至年水平时，我们公司整体是否比以往有所提升？我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩？我们是否与利益相关方建立了更密切的互动？企业内部是否更紧密互联？在全球经济恢复至疫情前水平时，我们是否能变得更加强大？”
毫无疑问，外部客观环境的变化宛如引线，而内部求新求变，更上一层楼的决定则是此次重组的核心驱动力，正是这种向上、向远的牵引力，指引着可口可乐公司在一个多世纪的品牌发展历程中，成功渡过无数波澜和考验。
战略方向明确，战术目标随即明确。为了有效地推进变革，公司迅速制定了“布局未来，强劲崛起”（EmergeStronger）的策略，其中的五大目标包括：赢得更多消费者；扩大市场份额；保持强劲的系统经济效应；加强对利益相关者的影响力；变革组织架构，以制胜未来。
组织架构的设置是内部管理的核心，一次重要的、主动的组织架构“手术”，往往是企业应对挑战，拥抱变化的转折点。对于可口可乐公司来说，箭在弦上。
如果为此次变革归纳两大关键词，势必是精简与聚焦。可口可乐公司公布的全新组织架构中，公布了四大部门：运营事业部、品类部门、职能部门和平台服务组织。
从具体职能看，运营事业部将成为一个内部高度互联的组织，主要专注于区域和地方执行。
原有的十七个业务单元将精简成为九个全新的运营事业部。新成立的各运营事业部将高度互连，结构上更具一致性，避免资源浪费并能够更快地推广新产品。可口可乐大中华区是九大运营事业部之一。
可口可乐中国产品全家福
品类部门会与运营事业部协同合作，共同推动创新、营销效率和有效性。品类分类包括可口可乐；风味汽水；瓶装水、运动饮料、咖啡和茶；营养饮品、果汁、牛奶和植物饮料；以及其它新品类。
职能部门则致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务，主要包括财务部；人力资源部；法务部；市场部；公共事务、企业传讯及可持续发展，战略伙伴关系，以及技术和创新。
相对上述三大部门，平台服务组织是重组之后全新建立的组织，致力于为可口可乐公司系统提供世界一流的服务和协助。
该组织的职能包括：数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心。平台服务组织将与可口可乐系统内，包括以上三大板块部门及瓶装合作伙伴实现更好的联动合作，在多个不同领域里提供规模化的服务。
显然，全新的组织架构之下，隐含着可口可乐公司以创新、协同赋能未来增长的期望，重组后的四大部门，旨在通过高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织，更强大的有机系统，从而进一步推进三年前启动的全品类饮料战略（BeverageforLife）。
收放之间，资源精准匹配
重组后的可口可乐公司，有“瘦身”，也有“扩增”，从组织架构本身，到架构的运作模式都较以往有了诸多改变，尤其在品类部门、运营事业部上，一系列策略调整背后，可口可乐公司在向全品类与数字化演进。
品类方面，可口可乐公司实施了全新的“资源分配”模式。此前组织架构中，可口可乐归属于汽水品类，重组后可口可乐将单独成为品类部门中的单独品类。
詹鲲杰表示，原本的组织架构中，负责汽水品类的团队将几乎所有时间精力都投入到可口可乐这一品牌，这对芬达和雪碧略显不公。毕竟，芬达、雪碧在其他公司是可以成为主打产品的，只是在可口可乐公司它们位列第二和第三。
重组后的品类部门将能为每个品类制定清晰的策略。例如，当分析每个品类的业务需求时，可口可乐在全球可乐产品中的市场份额超过50%，正处于优势领导地位，所以公司会继续推进目前的策略。
而芬达、雪碧或其他品类的情况各异，所以，对品类进行合理的分类，针对不同品类制定相匹配的策略十分重要，全新品类部门的设置将更好地助力这些策略的实施。
同时，可口可乐将从更高的公司层面来推动以上这些变革，让公司既能持续进行本土创新，又能聚焦全球范围内具有规模效应的最佳实践。
“公司需要实现规范化和敏捷性的平衡，这两者在一定程度上相互竞争，但更能够相互学习、成长和迭代。”詹鲲杰强调，这需要组织能够不断回顾总结、优化流程，既能找到敏捷创新的机会，加以实施推进，同时用“创新有道”的策略去拓展这一创新的规模化能力，争取市场份额，从而实现规模化的经济价值。
“可口可乐公司追求的创新，是真正能够为消费者带来价值的颠覆式创新，同时也能为公司创造规模化经济价值的创新。”詹鲲杰说。
与品类部门调整所匹配的，是运营事业部的变革，相比前者的放与提，运营事业部更多是收与沉。
从公司结构角度来看，可口可乐公司曾有多达20个拥有完整市场团队的运营事业部，显然，其实并不需要如此冗杂。此次重组中，公司把消费者集群作为设立运营事业部的首要依据，而非瓶装合作伙伴或其他因素。此目标之上，公司将全球运营事业部的数量从十七个减少至九个。
另外，重组后的可口可乐公司将改变以往的营销方式，转型实施更现代化的营销模式。对公司而言，不管转型是为了顺应数字化或者沉浸式的趋势，还是其他目的，归根到底都是一种能够与消费者建立更好互动的方式，满足消费者需求、充分与之互动的方式。
同时，可口可乐公司明确革新营销投入的方式，要让成本用在真正的“刀刃上”去触达消费者，背后就需要一支高效的组织队伍来合理分配，切实提高营销的有效性。
想要更好地应对快速变化的市场环境，保持业务的增长能力，敏捷性和效率成为了组织运行的核心指标，这也是可口可乐新设平台服务组织的深意。
近年来，公司在共享服务模式上，一直在做各种尝试，尤其在数字化服务方面取得了一定进展。以往，在不同国家，本地团队可以通过不同的方式实现业务目标。但如今，公司比以往任何时候都需要一个统一的“主心骨”，来凝神聚力。
统观全局后，可口可乐公司从各个地区运营事业部中抽调出部分事务，将其在平台服务组织中进行标准化，并创造更多价值，其中包含数字化服务，或由数字化赋能的其他服务。
平台服务组织中的部分服务，是可口可乐公司携手瓶装合作伙伴共同创建的，这些平台将服务于全系统。因而，全新的平台服务组织不仅能服务于可口可乐公司，更能为整个可口可乐公司系统带来更多价值。
中国表现亮眼，全品类战略延续
可口可乐公司的组织架构变动，同样影响着中国市场。诚如运营事业部所做出的调整，可口可乐大中华区会成为运营事业部之一，新任总裁闻笛的中文名，就可见其对中国文化的热爱，“闻笛”二字语义隽永、意味深长，让人仿佛听见清脆的丝竹声。
全新的领导层以及组织架构，旨在实现更强劲的增长。
可口可乐大中华区副总裁张建弢曾在采访中表示：“中国是可口可乐公司全球第三大市场，一直以来是公司至关重要的战略市场，累计在华投资超过亿美元。可口可乐系统在华有46家工厂，员工超过4.9万人，其中99%为本地员工。我们对中国经济的恢复和潜力充满信心，会更深入地根植中国，继续投资，坚定履行在中国长期发展的承诺。”
作为最早投入抗疫行动并复工复产的市场，即便在疫情高峰期，可口可乐公司在中国市场的业绩表现也十分亮眼。公司重点
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